Convaincus, mais rarement en mesure de le prouver

La conviction est largement partagée. La démonstration l’est beaucoup moins : près de la moitié des répondants ne peuvent démontrer l’impact business de leur formation qu’en partie.

Notre analyse : le lien se perd au milieu de la chaîne, entre ce que l’apprenant a appris et ce qu’il applique dans son travail. Pour le comprendre, il faut revenir au modèle qui sert de référence pour évaluer une formation.

Ce que mesurent les organisations

Le baromètre montre que les mesures se concentrent aux deux extrémités de la chaîne. 71,2 % des organisations mesurent la satisfaction des apprenants (niveau 1). 22,3 % suivent un indicateur de performance opérationnelle (niveau 4). Le niveau 2 est presque toujours évalué en fin de formation, mais rarement au-delà. Le niveau 3 apparaît peu dans les indicateurs cités.

Le milieu de la chaîne est celui qui fait la preuve

Prenons une formation fictive : des conseillers clientèle formés au traitement des réclamations. Voici ce que chaque niveau permet de savoir, et ce qu’il laisse dans l’ombre.

Chaque niveau répond à une question différente. Les niveaux 2 et 3 font le lien entre les deux extrémités. Sans eux, on constate une évolution sans pouvoir l’expliquer.

Les fausses mesures de l’apprentissage

Beaucoup d’organisations pensent mesurer le niveau 2 alors qu’elles mesurent autre chose. Le taux de complétion et le nombre d’heures de formation indiquent un volume d’activité, pas un acquis.

Le quiz de fin de module correspond bien au niveau 2. Mais passé juste après le module, il ne dit pas si les connaissances sont acquises durablement. Les travaux d’Hermann Ebbinghaus sur la courbe de l’oubli (1885) ont montré que ce qu’on apprend s’efface vite sans réactivation.

Pourquoi ce « ventre mou »

L’expression est de Frédéric Hebert. Les deux extrémités sont simples à renseigner. La satisfaction se recueille par un questionnaire à chaud. Les indicateurs de performance opérationnelle figurent déjà dans les outils de pilotage de l’entreprise. Le milieu, lui, se heurte à plusieurs freins.

• Il n’y a pas de point de départ

  Pour savoir ce qu’un apprenant a acquis, il faut savoir ce qu’il savait avant. Sans évaluation initiale, un bon résultat final ne prouve pas grand-chose.

• Les outils suivent l’activité

  Une plateforme remonte des connexions, du temps passé et des taux de complétion. Mesurer un acquis demande des évaluations construites pour ça.

• Le manager ne sait pas quoi observer

  Le transfert se constate sur le terrain. Le manager est le mieux placé pour le voir, mais on lui demande rarement de le faire.

• Le transfert n’appartient à personne

  Après la session, le responsable formation n’a plus la main. Le manager n’a souvent pas été associé à la conception. Le niveau 3 tombe entre les deux.

Dans la plupart des projets, l’évaluation est prévue. La question de l’impact, elle, arrive à la fin. Le parcours est conçu, produit, déployé. Puis vient le moment de dresser un bilan, et l’on cherche ce qui peut être mesuré avec les données disponibles.

À ce stade, il est trop tard pour les niveaux 2 et 3 :

• Aucune évaluation initiale n’a été faite.

• Les évaluations n’ont pas été construites pour mesurer un acquis précis.

• Le manager n’a pas été prévenu de ce qu’il devait observer.

Il reste la satisfaction et, parfois, un indicateur de performance opérationnelle qu’on ne peut pas relier à la formation.

Partir du résultat, pas du contenu

Un parcours est le plus souvent conçu à partir d’un contenu à transmettre. On liste ce que les apprenants doivent savoir, puis on organise les modules. L’évaluation est prévue, mais pensée comme un contrôle de fin de parcours plutôt que comme une preuve d’impact.

La démarche inverse est connue en ingénierie pédagogique sous le nom de conception à rebours. Grant Wiggins et Jay McTighe l’ont formalisée en 1998 dans Understanding by Design. On définit d’abord le résultat attendu. On décide ensuite comment on saura qu’il est atteint. Le contenu vient en dernier.

James et Wendy Kirkpatrick, qui ont prolongé le modèle, appliquent la même logique aux quatre niveaux. Ils recommandent de commencer par le niveau 4, puis de remonter vers le niveau 1.

1. 4Résultats
3. 3Transfert
5. 2Apprentissage
7. 1Réaction

Une question à poser jusqu’au bout

Une demande de formation arrive rarement sous une forme mesurable. Il faut se demander pour obtenir quoi, et reposer la question jusqu’à ce que la réponse devienne observable.

Prévoir un indicateur pour chaque niveau, avant le lancement

Une fois le résultat fixé, on définit ce qui sera mesuré à chaque niveau.

La mesure ne s’ajoute pas au parcours. Elle en fait partie. La mise en situation du niveau 2 est aussi un moment d’apprentissage. La grille du manager l’aide aussi à accompagner son équipe.

Le Time-to-Skill repose sur la même condition

Le Baromètre de la Formation 2026 met en avant un indicateur poussé par Rise Up : le Time-to-Skill. Il mesure le délai entre le moment où un besoin de compétence est identifié et le moment où le collaborateur est opérationnel.

Cet indicateur parle à une direction, car un délai se traduit en coût et en capacité. Il demande pourtant une définition préalable : à partir de quand considère-t-on qu’un collaborateur est opérationnel ? Une mise en situation réussie, un geste métier validé, un résultat observé par le manager ? Sans cette réponse posée en amont, le Time-to-Skill reste théorique.

Associer le manager dès le cadrage

Le niveau 3 se joue sur le terrain. Si le manager découvre la formation le jour où on lui demande un retour, il ne saura pas quoi observer.

L’associer au cadrage change la donne. Il aide à choisir l’indicateur de performance opérationnelle, car il le suit déjà. Il sait à l’avance ce que la formation doit changer dans le travail de son équipe. Il devient un relais de la formation, et plus seulement une source de données.

Kwark est une agence de digital learning. Depuis 22 ans, nous concevons et produisons des parcours e-learning et blended sur mesure, du cadrage pédagogique jusqu’au déploiement sur la plateforme du client. Ce que nous décrivons ici vient de cette pratique, mais la démarche vaut aussi pour le présentiel.

Pourquoi la mesure revient aussi à l’agence

Si la mesure se décide à la conception, elle concerne celui qui conçoit. L’agence qui construit le parcours en connaît la structure. Elle sait quels modules sont décisifs, à quel rythme un apprenant doit avancer, où placer une évaluation pour qu’elle mesure un acquis.

Le responsable formation, lui, manque souvent de temps pour ce travail. Il gère plusieurs projets en parallèle, avec des interlocuteurs multiples. Confier la conception de la mesure à l’agence lui permet de garder la main sur les décisions, sans porter seul toute la construction.

C’est pourquoi nous considérons que notre rôle ne s’arrête pas à la livraison des contenus.

Notre premier apport intervient avant toute production. Avec le responsable formation et, si possible, un manager du métier concerné, nous posons la question « pour obtenir quoi ? » jusqu’à obtenir un indicateur observable.

Ce temps d’échange permet aussi de vérifier que l’indicateur existe déjà, qu’il est accessible, et de relever sa valeur de départ.

Dans notre exemple · c’est à ce moment qu’on récupère le taux de résolution au premier contact.

Les niveaux 2 et 3 se construisent dans le parcours lui-même.

• Niveau 2

  Des évaluations qui mesurent un acquis précis

  Un positionnement en début de parcours donne le point de départ. Des mises en situation remplacent ou complètent les quiz de connaissances. Une évaluation en fin de parcours, construite sur le même modèle, permet de comparer.

• Niveau 3

  De quoi observer pour le manager

  Une grille courte, centrée sur quelques comportements attendus au poste, et un moment défini pour l’utiliser.

Dans notre exemple · le manager sait qu’il écoutera quelques appels un mois après la formation, et ce qu’il doit y repérer.

Dans un parcours digital ou blended, la plateforme de formation produit beaucoup de données : connexions, complétion, résultats aux évaluations, avis des apprenants. Elle en propose rarement une lecture utile pour décider. À partir de ces données, nous construisons un tableau de bord adapté au parcours. En présentiel, les mêmes indicateurs se collectent autrement, par les évaluations et les retours des formateurs.

Un tableau de bord n’a de valeur que si ses règles de lecture sont claires. Elles se définissent avec le client :

1. 1un seuil de qualité, en dessous duquel un module est signalé ;
2. 2une définition de l’apprenant à risque, par exemple au moins deux signaux d’alerte cumulés ;
3. 3un rythme attendu, qui sert de référence pour repérer les retards.

Ces règles n’existent dans aucune plateforme par défaut. Elles traduisent ce que le client considère comme une formation qui se passe bien.

Le tableau de bord en images

Trois niveaux de lecture : le groupe, l’apprenant et le module.

Ce que ça change pour le responsable formation

Le suivi se fait pendant la formation, et plus seulement à la fin. Au moment de l’arbitrage, le responsable formation dispose de données construites pour répondre à la question de la direction.

Ce qui reste du côté de l’entreprise

Nous ne pouvons pas tout porter. Les données métier du niveau 4 appartiennent à l’entreprise. L’observation au poste dépend du manager. La mesure de l’après se joue donc dans l’organisation, avec ou sans prestataire.

Près d’un tiers des responsables formation interrogés par le baromètre travaillent seuls. Ils gèrent les demandes, le budget, le plan et la logistique. Dans ces conditions, mesurer les quatre niveaux sur tous les parcours n’est pas réaliste.

Renoncer à mesurer n’est pas une option pour autant. Le jour de l’arbitrage, c’est ce qui compte. La solution consiste à réduire le périmètre, pas l’exigence.

Pendant l’épisode du Lab Kwark, Pierre-Louis Cacot a soumis à Frédéric Hebert une méthode pensée pour ces situations. Son avis :

1. 1

   Choisir un seul indicateur, avec le manager métier

2. 2

   Tester sur un seul groupe

3. 3

   Faire trois points de mesure

L’indicateur doit déjà exister. Vous n’avez pas le temps d’en créer un, ni d’en organiser la collecte. Pour le trouver, posez deux questions au manager :

• Si la formation fonctionne, qu’est-ce qui aura changé dans trois mois ?
• Cette donnée, vous la suivez déjà ?

Un bon indicateur remplit trois conditions. Il est déjà suivi. Il peut évoluer en trois mois. Le manager le regarde. Quelques exemples :

Intégration

Le délai avant autonomie sur le poste

Commercial

Le taux de transformation

Sécurité

Le nombre d’incidents déclarés

Notre exemple fictif

Le taux de résolution au premier contact

Notez-le en une ligne avant le lancement, avec la valeur que vous espérez atteindre. Ne le changez pas en cours de route.

Choisissez un seul programme, de préférence celui dont la direction parle déjà. Le résultat aura plus de poids.

Visez un groupe d’une vingtaine de personnes. En dessous de dix, un seul cas fausse le résultat. Au-dessus, le suivi demande trop de managers et trop de relances.

1. J0

   Avant le démarrage de la formation, vous relevez la valeur de départ de l’indicateur pour le groupe. Sans elle, vous n’aurez rien à comparer.

2. J+30

   Vous envoyez au manager une seule question sur le comportement attendu, par Teams ou Slack. Une réponse en dix secondes, sinon il ne répondra pas.

3. J+90

   Vous comparez l’indicateur à sa valeur de départ.

Le point J+30 couvre le niveau 3, de façon simple. Le point J+90 couvre le niveau 4. Si vous avez un peu plus de temps, ajoutez une courte mise en situation au début et à la fin de la formation. Vous couvrirez aussi le niveau 2.

Lire le résultat

C’est en croisant J+30 et J+90 que le résultat devient utile.

Et ensuite

Une fois la méthode testée sur un groupe, elle peut s’étendre au parcours suivant. Chaque nouvelle mesure enrichit votre bilan de fin d’année. Progressivement, la question de la direction trouve une réponse construite.

Le Baromètre de la Formation 2026 le montre : la conviction est là, la preuve beaucoup moins. Cet écart se joue au milieu de la chaîne, sur l’apprentissage et le transfert au poste.

Ces deux niveaux ne se rattrapent pas après coup. Ils se prévoient dès la conception, en partant du résultat attendu. Une agence peut porter une large part de ce travail. Un responsable formation seul peut aussi commencer, avec un indicateur, un groupe et trois points de mesure.

En résumé

1. 01Le constat. On mesure surtout la satisfaction et, parfois, un indicateur de performance opérationnelle. Les niveaux 2 et 3, qui font la preuve, sont mal mesurés.
2. 02Le problème. La mesure de l’impact arrive trop tard. Elle doit être conçue avec le parcours, à partir du résultat attendu.
3. 03Le rôle de l’agence. L’agence fixe le résultat au cadrage, intègre les évaluations et outille le suivi pendant la formation.
4. 04La méthode. Un indicateur, un groupe, trois points de mesure : de quoi commencer, même seul.

• Baromètre. Rise Up et Parlons RH, Baromètre de la Formation 2026 : la formation à l’épreuve de la preuve, 4ᵉ édition, 192 responsables formation interrogés. Consulter le baromètre
• Podcast. Le Lab Kwark, épisode avec Frédéric Hebert, Chief Learning Officer de Rise Up. Écouter l’épisode
• Évaluation de la formation. Donald L. Kirkpatrick, « Techniques for Evaluating Training Programs », Journal of the American Society of Training Directors, 1959.
• Évaluation de la formation. James D. Kirkpatrick et Wendy Kayser Kirkpatrick, Kirkpatrick’s Four Levels of Training Evaluation, ATD Press, 2016.
• Ingénierie pédagogique. Grant Wiggins et Jay McTighe, Understanding by Design, ASCD, 1998.
• Mémoire et apprentissage. Hermann Ebbinghaus, Über das Gedächtnis (De la mémoire), 1885.